Le BTS MUC

2007-12-21T05:07:00.000-08:00

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Enseignements du BTS MUC

2007-04-23T08:31:00.001-07:00

L’enseignement de la gestion des unités commerciales doit prendre appui exclusivement sur des exemples et des données venant d’entreprises de distribution ou de services.

L’esprit du programme de gestion n’est pas de faire acquérir la maîtrise des techniques comptables mais plutôt de faciliter la compréhension des mécanismes de gestion de l’unité commerciale.

Fortement imbriqué dans des problématiques de management, l’enseignement de gestion doit privilégier le recours pertinent aux savoirs d’informatique commerciale et de communication.

Une bonne maîtrise des savoirs associés à l’enseignement de gestion est indispensable aux étudiants non seulement pour la réalisation de leurs stages en milieu professionnel mais aussi pour la préparation de l’épreuve écrite E4 Management et gestion des unités commerciales.

SAVOIRS	LIMITES DE CONNAISSANCES		COMMENTAIRES
*S 61 - Gestion courante de l’unité commerciale*	Le responsable de l’unité commerciale ou d’une partie de cette unité doit connaître et maîtriser la nature et les montants des flux physiques et financiers induits par son activité quotidienne.
611 - Le cycle d’exploitation notion de cycle d’exploitation composantes du cycle d’exploitation	Définir et décomposer le cycle d’exploitation jusqu’au besoin en fonds de roulement, sans se limiter aux encaissements et décaissements		Il peut être utile de faire appel au modèle traditionnel de cycle d’exploitation des entreprises industrielles pour caractériser les spécificités du cycle d’exploita-tion d’une entreprise de distribution ou de service. On montrera ainsi que le BFR est plus une ressource qu’un besoin de financement.
612 - Les opérations de règlement facturation modes de règlement délais de paiement	Étudier l’ensemble des éléments constitutifs d’une facture et les avoirs		Les opérations de règlement sont à étudier aussi bien dans l’optique fournisseur que dans l’optique client. Les délais de paiement sont à mettre en perspective avec le cycle d’exploitation et la trésorerie de l’entreprise.
613 - Les relations avec les banques remise à l’encaissement, retrait les concours bancaires à court terme	Présenter les encaissements par terminaux de points de vente (TPV), porte monnaie électronique et tout outil de monnaie virtuelle.		Insister sur le coût des services bancaires.
614 - Les stocks gestion physique des entrées et des sorties valorisation des stocks volumes à commander inventaires coût de stockage démarque inconnue rotation	Prendre en compte les dimensions opérationnelle et logistique de la gestion des stocks. Expliquer et calculer les notions de stock d’alerte, de sécurité et de point de commande en univers certain ou probabiliste. Expliquer le coût induit par la détention et la possession des stocks.		Présenter ces différentes notions à l’aide de modèles de simulation.
615 - La trésorerie composantes de la trésorerie variables d’ajustement de Besoin en Fonds de Roulement	Étudier la trésorerie en prenant comme point de départ les encaissements Expliciter l’impact du BFR sur la trésorerie en insistant sur les possibilités d’ajustement. (délais de paiement et d’encaissement)		La trésorerie est un concept clé pour la gestion de l’unité commerciale.
616 - L’analyse de l’exploitation nature des charges d’une unité commerciale compte de résultat : construction et utilisation Soldes intermédiaires de gestion	Mettre en valeur l’importance de la Marge Commerciale, de l’Excédent Brut d’Exploitation et de la Profitabilité.		L’analyse de l’exploitation doit permettre une réactivité en termes de gestion de l’offre, de l’équipe commerciale. Faire le lien entre l’analyse de l’exploitation et les tableaux de bord.
*S62 Gestion des investissements*	Les décisions d’investissement demandent la connaissance des objectifs de rentabilité et des contraintes internes et externes.	Montrer que les décisions d’investissement dépendent de la nature (réseau intégré, entreprise indépendante, etc.) de la culture et du degré de centralisation des décisions de l’unité commerciale.
621 - La notion d’investissement	Caractériser les contraintes du choix d’investissement.	On distinguera les investissements matériels et immatériels.
622 - Les ressources internes de financement équilibre financier capacité d’autofinancement	Analyser l’équilibre financier à partir du bilan Étudier les amortissement et provisions Calculer et expliciter le fonds de roulement Calculer et expliciter la capacité d’autofinancement
623 - Les ressources externes de financement des investissements	Décrire et analyser les différents outils de financement, notamment le crédit-bail et la location en insistant sur l’intérêt économique de ces modalités de financement Calculer les annuités, le coût du crédit et présenter le tableau d’amortissement d’un emprunt.	Présenter et comparer les différentes modalités de remboursement d’un emprunt (annuités constantes, amortissement constant, in fine).
624 – La rentabilité des investissements Valeur Actuelle Nette Taux Interne de Rendement délai de récupération budget des investissements	Citer les principaux critères financiers de choix d’investissement Calculer et interpréter les indicateurs de rentabilité des investissements.
*S63.- Gestion de l’offre de l’unité commerciale*	La mise en place d’une offre compétitive s’appuie sur la maîtrise des coûts et sur une politique de prix garantissant la pérennité de l’unité commerciale.
631 - Les coûts dans l’unité commerciale notions de charges et de coûts typologies des coûts structure de coûts	Distinguer charges fixes et variables Calculer les coûts complets Calculer les coûts d’un produit vendu, d’une prestation de service, d’une unité commerciale, d’une opération commerciale	L’univers de référence reste celui des entreprises de distribution et de services. Par conséquent, le calcul des coûts s’applique aux produits distribués, aux services fournis et en aucun cas à des produits fabriqués.
632 - La fixation des prix taux de marge, taux de marque méthodes de fixation des prix (offre, demande, concurrence, coefficients multiplicateurs) devis, tarifs	Prendre en compte les différents facteurs qui influencent la fixation du prix Utiliser les principaux outils de fixation du prix (coûts, élasticités, prix d’acceptabilité) Décrire les techniques de modulation des prix Utiliser des outils de modélisation et de simulation pour l’aide à la décision
*S64 - Gestion prévisionnelle*	Le respect des engagements de l’unité commerciale demande d’anticiper les flux financiers et d’élaborer des budgets.
641 - La démarche budgétaire	Insister sur l’intérêt de l’utilisation des budgets comme outil de pilotage de l’unité commerciale
642 - Les méthodes de prévision domaines et méthodes de prévision statistiques des ventes représentations graphiques impact des variations saisonnières	Citer les domaines de la prévision (ventes, achat, besoins en personnel et en investissements) Analyser des séries chronologiques et calculer des tendances Présenter et justifier l’utilisation des principaux outils de prévision.	La présentation des principaux outils de prévision doit permettre à l’étudiant de sélectionner la méthode la plus pertinente pour élaborer les budgets de l’unité commerciale. Privilégier les outils de simulation et de modélisation.
643 - Les budgets budget des approvisionnements budget des charges budget des ventes budget des investissements budget de trésorerie	Présenter les différents budgets. Souligner l’impact du budget des charges de personnel sur le management de l’équipe commerciale Décliner les budgets par secteur, par activité, par unité de temps. Mettre en évidence l’impact sur le management de l’équipe commerciale. Calculer et expliciter les écarts et les marges de progression	C’est volontairement que le budget de production ne sera pas étudié. L’étudiant doit être capable non seulement de construire un budget mais aussi de suivre son exécution et d’engager des actions correctrices. Le suivi des budgets est facilité par l’utilisation des tableaux de bord.
*S65 - Evaluation des performances de l’unité commerciale*	L’accompagnement de la performance de l’unité commerciale exige de connaître les liens entre les décisions de gestion et demande la mise en place d’indicateurs précis.	On va évaluer à la fois les performances de la gestion courante de l’unité commerciale, celles de la gestion des investissements et de l’offre de l’unité commerciale.
651 - Tableaux de bord chiffre d’affaires et marges Seuil de rentabilité et point mort	Décrire les principaux indicateurs présents dans un tableau de bord, globalement et déclinés par secteur, produit, collaborateur, au mètre carré, par unité de temps… Analyser les indicateurs.	Recourir à l’outil informatique ; faire le lien avec la communication pour la présentation et la diffusion des résultats. Faire le lien avec 522 – Les outils du manageur.
652 - Gestion des risques § typologie des risques § modalités de couverture des risques § estimation du risque et du coût de sa couverture. § analyse coût-avantage	Caractériser les risques. Calculer les risques encourus et les coûts induits. Justifier la couverture des risques Présenter les principes des provisions (risques et charges, dépréciation). Présenter des solutions de couverture de risques : assurances, maintenance, provision pour risques…	La notion de risque doit être prise en compte au sens large : risques liés aux dysfonctionnements des matériels, risques liés aux personnes, risques naturels, sécurité alimentaire, actes de malveillance, etc.

BTS MUC - Sujet ACRC

2007-04-23T08:25:00.000-07:00

Vous trouverez ici très bientôt des sujets ACRC, des corrigés d'épreuves de BTS MUC, des études de cas et tout ce qu'il faut pour bien préparer votre formation.

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L'examen du BTS MUC

2007-02-26T07:20:00.000-08:00

Présentation de l'Examen du BTS MUC.

E1 FRANÇAIS - Coefficient 3
E2 LANGUE VIVANTE ÉTRANGÈRE I - coefficient 3
E3 ÉCONOMIE DROIT - Coefficient 3
E4 - MANAGEMENT ET GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES - Coefficient 4
E5 – ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE - Coefficient 4
Épreuve facultative 1 Langue vivante étrangère 2 UF1

E1 FRANÇAIS - Coefficient 3 U1

1. Objectif

L’objectif visé est de vérifier l’aptitude des candidats à communiquer avec efficacité dans la vie courante et la vie professionnelle.
L’évaluation sert donc à vérifier les capacités du candidat à :
- Communiquer par écrit ou oralement,
- S’informer, se documenter,
- Appréhender un message,
- Réaliser un message,
- Apprécier un message ou une situation.
(Arrêté du 30 mars 1989 – BO n° 21 du 25 mai 1989)

2. Forme de l’évaluation

2.1. Ponctuelle (écrite, durée 4 h)

(cf. annexe III de l’arrêté du 30 mars 1989 – BO n° 21 du 25 mai 1989).
L'épreuve est commune pour les brevets de technicien supérieur du même groupement précisé dans une circulaire d'organisation.

2.2. Contrôle en cours de formation

L’unité de français est constituée de quatre situations d’évaluation de poids identiques :
- Deux situations relatives à l’évaluation de la capacité du candidat à appréhender et réaliser un message écrit ;
- Deux situations relatives à l’évaluation de la capacité du candidat à communiquer oralement.

1° Première situation d’évaluation (durée indicative : 2 heures)

a) Objectif général :
Évaluation de la capacité du candidat à appréhender et réaliser un message écrit.
b) Compétences à évaluer :
- Respecter les contraintes de la langue écrite,
- Appréhender et reformuler un message écrit (fidélité à la signification globale du texte et pertinence dans le relevé de ses éléments fondamentaux),
- Réaliser un message écrit cohérent (pertinence par rapport à la question posée, intelligibilité, précision des idées, pertinence des exemples, valeur de l’argumentation, exploitation opportune des références culturelles et de l’expérience personnelle, netteté de la conclusion).
c) Exemple de situation :
- Résumer par écrit un texte long (900 mots environ) portant sur un problème contemporain ;
- Le commenter en fonction de la question posée et du destinataire.

2° Deuxième situation d’évaluation (durée indicative : 2 heures)

a) Objectif général
Évaluation de la capacité du candidat à appréhender et réaliser un message écrit.
b) Compétence à évaluer :
- Respecter les contraintes de la langue écrite ;
- Synthétiser des informations : fidélité à la signification des documents, exactitude et précision dans leur compréhension et leur mise en relation, pertinence des choix opérés en fonction du problème posé et de la problématique retenue par le candidat, cohérence de la problématique comme de la production (classement et enchaînement des éléments, équilibre des parties, densité du propos, efficacité du message) ;
- Apprécier un message et présenter un point de vue brièvement argumenté.
c) Exemple de situation :
- Réalisation d’une synthèse de documents à partir de plusieurs documents (4 ou 5) de nature différente (textes littéraires, textes non littéraires, messages graphiques, tableaux statistiques…) centrés sur un problème précis et dont chacun est daté et situé dans son contexte. Cette synthèse est suivie d’une brève appréciation ou proposition personnelle liée à la fois aux documents de synthèse et au destinataire.

3° Troisième situation d’évaluation (durée indicative : 30 minutes)

a) Objectif général :
Évaluation de la capacité du candidat à communiquer oralement.
b) Compétences à évaluer :
- S’adapter à la situation (maîtrise des contraintes de temps, de lieu, d’objectif et d’adaptation au destinataire (choix des moyens d’expression appropriés, prise en compte de l’attitude et des questions du ou des interlocuteurs) ;
- Organiser un message oral : respect du sujet, structure interne du message (intelligibilité, précision et pertinence des idées, valeur de l’argumentation, netteté de la conclusion, pertinence des réponses…).
c) Exemple de situation :
À partir d’un dossier qui aura été fourni au préalable et qui portera soit sur une question d’actualité soit sur une situation professionnelle, présenter un relevé de conclusions et répondre, au cours d’un entretien, aux questions d’un ou, éventuellement, plusieurs interlocuteurs. Le dossier peut être constitué de documents de même nature (ex. : revue de presse) ou de documents de nature diverse, textuels et non textuels tels qu’organigrammes, tableaux statistiques, schéma, graphiques, diagrammes, images…

4° Quatrième situation d’évaluation (durée indicative) : 30 minutes

a) Objectif général
Évaluation de la capacité du candidat à communiquer oralement.
b) Compétences à évaluer
- S’informer, se documenter ;
- Analyser une situation, une expérience, des données ; en établir une synthèse ;
- Faire le point au cours d’une discussion ou d’un débat ; dégager des conclusions ;
- S’adapter à un contexte de communication ;
- Utiliser un langage approprié.
c) Exemples de situation :
- Compte rendu oral d’une activité professionnelle (stage en entreprise par exemple) ou d’une activité culturelle (compte rendu de lecture, de spectacle, de visite d’une exposition…), suivi d’un entretien ;
- Animation d’un groupe de réflexion et réalisation de la synthèse finale.

E2 LANGUE VIVANTE ÉTRANGÈRE I - coefficient 3 U2

1. Objectifs

L’épreuve a pour but d’évaluer :

1a – La compréhension de la langue vivante étrangère écrite.
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à exploiter des textes et/ou des documents de nature diverse en langue étrangère choisie, à caractère professionnel, en évitant toute spécialisation ou difficultés techniques excessives.
éventuellement
1b – La compréhension de la langue étrangère orale
Il n’est pas exclu que l’un des documents soit un enregistrement proposé à l’écoute collective.

2 – L’expression écrite dans la langue vivante étrangère choisie
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à s’exprimer par écrit dans la langue vvivante étrangère choisie, de manière intelligible, à un niveau acceptable de correction.

3 – L’expression orale dans la langue vivante étrangère choisie
Il s’agit de vérifier la capacité du candidat à participer utilement à un dialogue, dans la langue vivante étrangère choisie, conduit dans une perspective professionnelle.

2 – Mode d’évaluation

L’usage d’un dictionnaire bilingue est autorisé dans le cadre des évaluations écrites.

A – Forme ponctuelle

Écrit d’une durée de 2 heures – Coefficient : 1,5
1a et 1b – L’épreuve comporte un ou deux exercices choisis parmi ceux énumérés ci-après : traduction, interprétation, résumé, compte rendu, présentation en français, de tout ou partie de l’information contenue dans les textes et/ou documents en langue étrangère.
2 – L’épreuve comprend un ou deux exercices choisis parmi ceux énumérés ci-après : réponses simples et brèves, dans la langue étrangère, à des questions ayant trait au domaine professionnel ; résumés ; comptes rendus ; présentations simples et brèves, dans la langue étrangère, de l’information contenue dans un texte ou document à caractère professionnel, rédigé dans la langue étrangère ou en français.

Oral d’une durée de 20 minutes précédé de 20 minutes de préparation – Coefficient : 1,5
3 – L’épreuve consiste en un entretien prenant appui sur des documents appropriés.

B – Contrôle en cours de formation

L’unité de langue vivante étrangère est constituée de 4 situations d’évaluation de poids identiques, correspondant aux 4 capacités : compréhension écrite, compréhension orale, expression écrite, expression orale.

Première situation d’évaluation : compréhension écrite
Évaluer, à partir d’un ou deux supports liés à la pratique de la profession, la compréhension de la langue vivante étrangère par le biais de résumés, comptes rendus, réponses à des questions factuelles, rédigés en français ou en langue vivante étrangère, traductions…
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
- repérage, identification, mise en relation des éléments identifiés, hiérarchie des informations, inférence.
- Exactitude dans le rapport des faits, pertinence et intelligibilité.

Deuxième situation d’évaluation : compréhension orale
Évaluer, à partir d’un support audio-oral, l’aptitude à comprendre le message auditif exprimé en langue vivante étrangère exprimée par le biais de questions factuelles, questions à choix multiple, reproduction des éléments essentiels d’information issus du document, résumés rédigés en langue vivante étrangère ou en français.
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
- Anticipation,
- repérage, identification des éléments prévisibles,
- sélection, organisation, hiérarchisation des informations,
- inférence.

Troisième situation d’évaluation : expression écrite
Évaluer la capacité à s’exprimer par écrit en langue vivante étrangère au moyen de :
- la production de prises de notes ;
- la production de résumés de support proposé ;
- la rédaction de comptes rendus de support proposé ;
- la rédaction de messages.
Liés à l’exercice de la profession.
Le candidat devra faire la preuve des compétences suivantes :
- mémorisation,
- mobilisation des acquis,
- aptitude à la reformulation,
- aptitude à combiner les éléments linguistiques acquis en énoncés pertinents et intelligibles,
- utilisation correcte et précise des éléments linguistiques contenus dans le programme de consolidation de seconde :
- éléments fondamentaux : déterminants, temps, formes auxiliées, modalités, connecteurs, compléments adverbiaux…
- éléments lexicaux : pratique des termes tirés des documents à caractère professionnel utilisés
- construction de phrases simples, composées et complexes.

Quatrième situation d’évaluation : expression orale
Évaluer la capacité à s’exprimer oralement en langue vivante étrangère de façon pertinente et intelligible. Le support proposé permettra d’évaluer l’aptitude à dialoguer en langue vivante étrangère dans une situation liée au dmaine professionnel au moyen de phrases simples composées et complexes.
Le candidat devra faire preuve des compétences suivantes :
- mobilisation des acquis,
- aptitude à la reformulation juste et précise,
- aptitude à combiner les éléments acquis en cours de formation en énoncés pertinents et intelligibles.
Les exigences lexicales et grammaticales relèvent du programme de consolidation de la classe de seconde.

E3 ÉCONOMIE DROIT - Coefficient 3 U3

1 - Finalités et objectifs
L’objectif visé est d’évaluer les compétences économiques et juridiques exprimées au sein du référentiel dans leurs composants méthodologiques et notionnels.
On veut apprécier l’aptitude du candidat à :
- appréhender l’environnement économique, juridique et social et en percevoir l’évolution,
- analyser une situation et poser un problème,
- mener une réflexion et construire une argumentation.

2 - Contenu

L’unité U3 d’économie droit est validée par le contrôle de l’acquisition des savoirs et des compétences figurant dans le programme d’économie générale, d’économie d’entreprise et de droit des sections de techniciens supérieurs du secteur tertiaire (arrêté du 26 juillet 1995 modifié).

3 - Critères d’évaluation

Les trois disciplines évaluées ont un poids sensiblement égal.
Il est tenu compte :
- de la pertinence de l’analyse,
- de la rigueur de la démarche,
- de l’exactitude des connaissances,
- de la logique du raisonnement.

4 - Mode d’évaluation

A. Forme ponctuelle (épreuve écrite, durée 4 heures, coefficient 3)

L’épreuve comporte deux parties indépendantes :
- L’une vise à évaluer plus particulièrement les compétences méthodologiques relatives à l’exploitation d’informations économiques et / ou juridiques ;
- L’autre vise à apprécier la réflexion du candidat et son aptitude à construire un développement structuré sur une ou deux questions relevant du domaine de l’économie générale, de l’économie d’entreprise, du droit ou associant deux d’entre eux. Cette partie peut éventuellement prendre appui sur une documentation.

B. Contrôle en cours de formation

Trois situations d’évaluation sont réparties sur le temps de formation et complémentaires les unes des autres en termes de compétences évaluées, dans leurs composantes méthodologiques et notionnelles.
L’une des trois situations devra associer au moins deux des trois disciplines constitutives de l’unité.

Les trois domaines d’enseignement devront au total avoir été évalués. Les compétences méthodologiques et l’aptitude à la construction structurée devront avoir fait l’objet d’une évaluation spécifique.

Chaque évaluation prend la forme d’une prestation écrite (d’une durée minimum de deux heures chacune). Les situations proposées et les grilles d’évaluation utilisées seront mises à la disposition du jury.

E4 - MANAGEMENT ET GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES
(Coefficient 4) (unité U4)

1 - Finalités et objectifs

Il s’agit de mettre le candidat en situation d’analyse et de résolution de problèmes de management et de gestion, dans le cadre d’une unité commerciale dont il serait le responsable.

L’ objectif est de vérifier les aptitudes du candidat à :
- Analyser des problèmes de management de l’équipe commerciale et de gestion de l’unité commerciale à partir d’une situation professionnelle réelle,
- Choisir les méthodes et techniques appropriées et les mettre en œuvre,
- Proposer des solutions réalistes permettant de résoudre efficacement les problèmes posés,
- Justifier les décisions en mobilisant les savoirs associés.

2 - Contenu

L’unité U4 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C11 Constituer une équipe commerciale professionnelle et motivée
C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C22 Assurer la gestion prévisionnelle
C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
C52 Gérer les achats et les approvisionnements

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants :
S421 le contexte organisationnel de la relation commerciale
S432 la stratégie mercatique des réseaux d’unités commerciales
S51 les fondements du management
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l ‘unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S6 la gestion des unités commerciales
S73 la communication dans les relations managériales

3 - Critères d’évaluation

- Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés,
- Pertinence des diagnostics réalisés,
- Rigueur d’analyse et de synthèse,
- Choix adapté des méthodes et des outils utilisés,
- Réalisme, cohérence et pertinence des solutions proposées,
- Qualité de la communication écrite.

4 - Modalités d’évaluation

Forme ponctuelle

Épreuve écrite - durée 5h00 – Coefficient 4

L’épreuve prend appui sur l’étude d’une situation réelle de management d’une équipe commerciale et de gestion d’une unité commerciale. Elle pose des problèmes professionnels accompagnés de documents destinés :
- à situer le contexte commercial des problèmes posés,
- à présenter les informations nécessaires à la résolution des problèmes posés.

La correction de chaque copie est assurée par un professeur assurant l’enseignement de management et gestion des unités commerciales.

E5 – ANALYSE ET CONDUITE DE LA RELATION COMMERCIALE
(coefficient 4) (unité U5)

1. Finalités et objectifs

Cette épreuve permet d’évaluer les aptitudes du candidat à prendre en responsabilité des activités courantes dans une unité commerciale et les connaissances mobilisées à cette occasion.

Ces activités courantes relèvent essentiellement
- de la maîtrise de la relation commerciale avec la clientèle,
- du contact efficace avec les autres intervenants dans la chaîne de la valeur de l’unité commerciale,
- de la qualité du management relationnel et organisationnel de l’équipe commerciale.
Elles impliquent l’utilisation courante et efficace de l’informatique commerciale dédiée à ces activités.

L’expérience du candidat en entreprise sert de support à cette épreuve au travers des missions qui lui ont été confiées. Leur nature et leur diversité, le degré d’implication et d’autonomie dans les missions, l’accès aux ressources technologiques et informationnelles doivent permettre d’apprécier l’aptitude du candidat à exercer les responsabilités caractéristiques du diplôme.

2. Contenu

L’unité U5 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C12 Organiser le travail
C21 Assurer le fonctionnement de l’unité commerciale
C41 Vendre
C42 Assurer la qualité de service à la clientèle
C5 Gérer l’offre de produits et services
C63 Enrichir et exploiter le système d’information commercial
C64 Intégrer les technologies de l’information dans son activité

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants dont la maîtrise sera vérifiée à cette occasion :
S41 les bases de la mercatique
S42 la relation commerciale
S531 le contexte réglementaire
S532 l’équipe commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S61 la gestion courante de l’unité commerciale
S63 la gestion de l’offre de l’unité commerciale
S65 l’évaluation des performances de l’unité commerciale
S7 la communication
S82 l’organisation de l’information
S84 l’informatique appliquée à la gestion de la relation commerciale
S853 la mise en place de l’offre dans l’unité commerciale
S87 la présentation et la diffusion de l’information commerciale

3. Critères d’évaluation

L’évaluation des compétences implique la mobilisation des savoirs associés cités précédemment et s’appuie sur les critères suivants :
- Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés,
- Qualité de l’analyse du contexte local de l’unité commerciale,
- Diversité des missions exercées et degré de couverture du champ professionnel,
- Responsabilité et autonomie dans les missions menées ,
- Qualité de l’analyse des situations professionnelles,
- Adaptation des méthodes et des outils aux situations professionnelles,
- Qualité de l’analyse du système d’information et maîtrise des outils informatiques,
- Qualité de communication orale du candidat.

4. Modalités d’évaluation

A. Forme ponctuelle

Épreuve orale : 45 minutes - temps de préparation : 45 minutes.

Le dossier support de l’épreuve

Le candidat doit produire un dossier descriptif de son activité et des diverses missions qu’il a réalisées en entreprise au titre de sa formation ou de son expérience professionnelle dans le cadre de sa « prise en responsabilité des activités courantes » d’une unité commerciale.

Le dossier fourni par le candidat au jury est structuré en quatre grandes parties :
- un descriptif de l’unité commerciale dans son contexte géographique, organisationnel et commercial ( trois pages au maximum) ;
- un descriptif du système d’information commerciale de l’unité commerciale (deux pages au maximum) ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans le cadre de ses relations avec la clientèle et du management opérationnel de l’équipe de vente (une fiche d’une page maximum par type d’utilisation) ;
- un récapitulatif des activités ponctuelles et des missions et confiées dans le cadre de ses relations avec la clientèle. Chaque mission est décrite dans une fiche bilan comportant une analyse synthétique et une auto-évaluation ;
- un récapitulatif des activités ponctuelles et missions confiées dans le cadre du management opérationnel de l’équipe commerciale. Chaque mission est décrite dans une fiche bilan comportant une analyse synthétique et une auto-évaluation .

En dehors de ce dossier fourni au jury avant les épreuves, à une période fixée par le Recteur de l’académie, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Ce dossier, outre sa partie administrative relevant de la réglementation générale des stages, comporte une attestation de la conformité du contenu du dossier aux activités et missions réellement réalisées par le candidat. Celle-ci est établie par l’entreprise (ou les entreprises) d’accueil et les formateurs dispensant les enseignements commerciaux

Déroulement de l’épreuve orale

Cette épreuve orale repose sur :
- une présentation par le candidat du cadre de son expérience en entreprise ;
- la résolution d’un problème commercial et/ou organisationnel. Ce problème, comportant une ou plusieurs questions, est donné préalablement au candidat par la commission d’interrogation. Le thème est en rapport avec son expérience en entreprise.
- un entretien général avec le candidat sur son expérience en entreprise
Le candidat dispose d’un temps de préparation d’une durée de 45 minutes.

Le déroulement de l’épreuve est le suivant :
- Pendant 10 minutes au maximum, une présentation par le candidat :
o sous l’angle commercial et organisationnel, de (des) l’unité(s) commerciale(s) dans laquelle (lesquelles) il a exercé ;
o du système d’information commerciale de cette unité commerciale ;
- Pendant 15 minutes au maximum un exposé du candidat sur le problème commercial et/ou organisationnel posé par la commission d’interrogation ;
- Le reste du temps - la durée totale de l’épreuve ne pouvant excéder 45 minutes - est consacré à un entretien avec la commission d’interrogation. Cet entretien porte :
o les différents points traités par le candidat depuis le début de l’épreuve ;
o les autres éléments figurants dans le dossier et les connaissances mobilisées par le candidat à l’occasion de son expérience en entreprise.

Composition de la commission d’interrogation

La commission d’interrogation est composée de deux interrogateurs :
- un formateur ayant en charge les enseignements de Gestion de la relation commerciale ou de Management et gestion des unités commerciales ou de Développement des unités commerciales ;
- un responsable d’unité commerciale. En cas d’absence de ce professionnel, celui-ci sera remplacé par un formateur ayant en charge les enseignements décrits ci-dessus.

B. Contrôle en cours de formation

Il consiste en trois situations d’évaluation pour lesquelles la composition de la commission d’interrogation et les exigences sont semblables à ceux de l’évaluation ponctuelle. Les membres de la commission d’interrogation sont issus de l’équipe pédagogique de l’établissement, selon les mêmes critères que ceux utilisés pour l’épreuve ponctuelle. Les professionnels sont désignés par l’établissement.

Le candidat se présente, en fonction du calendrier de passage élaboré par l’établissement de formation, à chacune de ces évaluations dès qu’il estime être prêt.

Ces situations d’évaluation reposent sur trois dossiers distincts qui sont une décomposition du dossier unique de l’évaluation ponctuelle :
- Dossier 1 : un descriptif de l’unité commerciale dans son contexte géographique, organisationnel et commercial (trois pages au maximum) et un descriptif du système d’information commerciale de l’unité commerciale (deux pages au maximum) ;
- Dossier 2 : un tableau récapitulatif des missions et activités confiées dans le cadre de ses relations avec la clientèle ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans ce cadre (une fiche d’une page maximum par type d’utilisation) ;
- Dossier 3 : un tableau récapitulatif des missions et activités confiées dans le cadre du management opérationnel de l’équipe commerciale ainsi que les utilisations qu’il a pu faire des ressources informatiques dans ce cadre (une fiche d’une page maximum par type d’utilisation)

En dehors de ces dossiers fournis à la commission d’interrogation avant les épreuves à une période fixée par l’établissement de formation, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Pour étayer son évaluation, la commission d’interrogation dispose en outre d’une attestation de l’entreprise sur la réalité des missions confiées au candidat et de documents de suivi en entreprise renseignés par l’équipe pédagogique lors des visites menées par les formateurs.

Situation d’évaluation n°1 : Analyse contextuelle de l’unité commerciale – Coefficient 1
Elle consiste, à partir du dossier n°1 et pendant 15 minutes au maximum, en une présentation par le candidat :
- de (des) l’unité(s) commerciale(s) sous l’angle commercial et organisationnel dans laquelle (lesquelles) il a exercé, ;
- du système d’information commerciale de cette (ou ces) unité(s) commerciale(s) .
Cette présentation est suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation, la durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes. Cet entretien porte sur le contenu du dossier du candidat et des connaissances mobilisées pour mener son analyse.

Situation d’évaluation n°2 : Relation avec la clientèle – Préparation 30 minutes - Coefficient 1,5
Elle consiste, à partir du dossier n°2 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation par le candidat des missions en relation avec la clientèle qui lui ont été confiées et des ressources informatiques qu’il a été appelé à utiliser à cette occasion.
Cette présentation est suivie d’un entretien au cours duquel le candidat :
- expose son analyse d’un problème, posé préalablement par la commission d’interrogation, de management opérationnel de l’équipe commerciale (Cf. Épreuve ponctuelle)
- précise, à la demande des interrogateurs, les connaissances qu’il a mobilisées à l’occasion de son expérience en entreprise.
La durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes

Situation d’évaluation n°3 : Management opérationnel de l’équipe commerciale – Préparation 30 minutes - Coefficient 1,5
Elle consiste, à partir du dossier n°3 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation par le candidat des missions de management opérationnel de l’équipe commerciale qui lui ont été confiées et des ressources informatiques qu’il a été appelé à utiliser à cette occasion.
Cette présentation est suivie d’un entretien au cours duquel le candidat :
- expose son analyse d’un problème, posé préalablement par la commission d’interrogation, de management opérationnel de l’équipe commerciale (Cf. Épreuve ponctuelle)
- précise, à la demande des interrogateurs, les connaissances qu’il a mobilisées à l’occasion de son expérience en entreprise.
La durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes.

Notation des candidats

Les commissions d’interrogation de l’établissement de formation adressent, pour une date limite fixée par le Recteur de l’académie, au jury final une proposition de note et une fiche d’évaluation du candidat par situation d’évaluation. La note proposée étant arrêtée définitivement par le jury final, la note proposée ne peut en aucun cas être communiquée au candidat.

Le jury peut éventuellement demander à avoir communication du dossier du candidat et de tous les documents d’aide à la notation utilisés par les interrogateurs. Ces documents sont tenus à la disposition du jury et de l’autorité rectorale pour la session considérée et jusqu’à la session suivante.

Après examen attentif des documents fournis, le cas échéant, le jury formule toute remarque et observation qu’il juge utile et arrête la note.

E6 – PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITÉ COMMERCIALE
(coefficient 4) (Unité U6)

2. Finalités et objectifs

Cette épreuve permet d’évaluer les aptitudes du candidat à prendre des décisions commerciales ayant une incidence directe sur le développement d’une unité commerciale en appréciant les conséquences de tous ordres qu’elles entraînent, en estimant leur faisabilité et en mesurant les risques et les opportunités.

L’épreuve s’appuie sur un projet de développement d’une unité commerciale en cohérence avec la politique globale du réseau dont elle fait souvent partie. Ceci implique non seulement une bonne compréhension du fonctionnement local de l’unité commerciale mais surtout d'estimer sa marge de manœuvre, d’apprécier son projet dans la globalité de la politique du réseau et de savoir communiquer sur son projet.

Dans le cadre de cette épreuve, les projets de développement d’une unité commerciale relèvent essentiellement
- du développement de la clientèle : accès à une nouvelle clientèle ou augmentation des achats des clients actuels
- du développement de l’offre de produits et/ou de services ;
L’approche doit être professionnelle. Elle implique l’utilisation de méthodes d’analyse rigoureuses, d’outils et de techniques adaptés et en particulier du potentiel offert par l’informatique.

C’est au travers d’un diagnostic commercial de son unité commerciale d’accueil (contrat de travail ou stage) que le candidat doit faire émerger un projet qu’il présentera au titre de cette épreuve.

5. Contenu

L’unité U6 est validée par le contrôle des compétences suivantes :
C11 Constituer une équipe professionnelle et motivée
C22 Assurer la gestion prévisionnelle
C23 Assurer la communication des résultats de l’activité
C3 Piloter des projets d’action commerciale ou de management
C42 Assurer la qualité de service à la clientèle
C43 Développer et maintenir la clientèle
C5 Gérer l’offre de produits et de service
C6 Rechercher et exploiter l’information nécessaire à l’activité commerciale

Cette unité mobilise les savoirs associés suivants qui seront vérifiés à cette occasion :
S41 les bases de la mercatique
S43 la mercatique des réseaux d’unités commerciales
S52 le manageur de l’unité commerciale
S53 le management de l’équipe de l’unité commerciale
S54 l’organisation de l’équipe
S55 le management de projet
S62 la gestion des investissements
S63 la gestion de l’offre l’unité commerciale
S64 la gestion prévisionnelle
S65 l’évaluation des performances de l’unité commerciale
S73 la communication dans la relation managériale
S74 la communication dans la relation commerciale
S8 l’informatique commerciale

6. Critères d’évaluation

L’évaluation des compétences implique la mobilisation des savoirs associés cités précédemment et s’appuiera sur les critères suivants :
- Maîtrise des connaissances et des savoir-faire mobilisés,
- Rigueur de la méthodologie de recherche d’informations
- Rigueur dans l’exploitation des informations commerciales
- Maîtrise des moyens offerts par l’informatique commerciale
- Qualité et actualité de l’analyse du contexte local de l’unité commerciale et de son insertion dans un réseau
- Qualité du diagnostic et de la démarche qui y a conduit
- Diversité des solutions envisagées et adaptation des préconisations
- Repérage et traitement de la diversité des implications humaines, financières, organisationnelles de la décision
- Qualité de la communication écrite
- Clarté des explications et de l’argumentation

7. Modalités d’évaluation

A - Forme ponctuelle

Épreuve orale : 40 minutes – Coefficient 4

Le dossier support de l’épreuve

Le projet présenté par le candidat peut avoir ou non été mis en œuvre : on se limite à sa conception et aux premières réflexions de mise en œuvre pour l’évaluation.
Le candidat doit produire un dossier d’étude (10 pages maximum annexes non comprises) sur son projet de développement de l’unité commerciale. Celui-ci doit comporter :
- Une analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau ,
- Un diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic,
- Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée,
- Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation ,
- Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation.

En dehors de ce dossier fourni au jury avant les épreuves, à une période fixée par le Recteur de l’académie, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Ce dossier, outre sa partie administrative relevant de la réglementation générale des stages, comporte une attestation de la conformité du contenu du dossier au contexte de l’entreprise d’accueil et sur la réalité du travail d’étude mené par le candidat. Celle-ci est établie par l’entreprise d’accueil et les formateurs dispensant les enseignements commerciaux

Déroulement de l’épreuve orale

Le déroulement de l’épreuve est le suivant :
- Pendant 15 minutes au maximum, le candidat présente son projet de développement d’une unité commerciale ;
- Le reste du temps, la durée totale de l’épreuve ne pouvant excéder 40 minutes, est consacré à un entretien avec la commission d’interrogation, Cet entretien porte sur :
o Le contenu, les méthodes et l’argumentation présentés par le candidat pendant la première partie de l’épreuve ;
o les connaissances mobilisées par le candidat à l’occasion de la construction de son projet de développement..

Composition de la commission d’interrogation

La commission d’interrogation est composée de deux interrogateurs :
- un formateur ayant en charge les enseignements de Développement des unités commerciales ou de Gestion de la relation commerciale ou de Management et gestion des unités commerciales ;
- un responsable d’unité commerciale. En cas d’absence de ce professionnel, celui-ci sera remplacé par un formateur ayant en charge les enseignements décrits ci-dessus.

B. Contrôle en cours de formation

Il consiste en deux situations d’évaluation pour lesquelles la composition de la commission d’interrogation et les exigences sont semblables à ceux de l’évaluation ponctuelle. Les membres de la commission d’interrogation sont issus de l’équipe pédagogique de l’établissement, selon les mêmes critères que ceux utilisés pour l’épreuve ponctuelle. Les professionnels sont désignés par l’établissement.

Le candidat se présente, en fonction du calendrier de passage élaboré par l’établissement de formation, à chacune de ces évaluations dès qu’il estime être prêt.

Ces situations d’évaluation reposent sur deux dossiers distincts qui sont une décomposition du dossier unique de l’évaluation ponctuelle :
Dossier 1 :
- Une analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau ;
- Un diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic ;
Dossier 2 :
- Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée ;
- Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation ;
- Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation.

En dehors de ces dossiers fournis à la commission d’interrogation avant les épreuves à une période fixée par l’établissement de formation, le candidat apporte le jour de l’épreuve tout document qu’il estime pouvoir venir en appui de sa prestation.

Pour étayer son évaluation, la commission d’interrogation dispose en outre d’une attestation de l’entreprise de la conformité du contenu du dossier au contexte de l’entreprise d’accueil et sur la réalité du travail d’étude mené par le candidat de documents de suivi en entreprise renseignés par l’équipe pédagogique lors des visites menées par les formateurs.

Situation d’évaluation n°1 : Diagnostic commercial – Coefficient 2
Elle consiste, à partir du dossier n°1 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation par le candidat du contexte du projet et du diagnostic auquel il aboutit.
Cette présentation est suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation, la durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes. Cet entretien porte sur le contenu du dossier du candidat et des connaissances mobilisées pour mener son analyse.

Situation d’évaluation n°2 : Préconisations pour le développement - Coefficient 2
Elle consiste, à partir du dossier n°2 et pendant 10 minutes au maximum, en une présentation structurée et argumentée par le candidat de ses préconisations.
Cette présentation est suivie d’un entretien avec la commission d’interrogation, la durée totale de l’évaluation ne peut excéder 30 minutes. Cet entretien porte sur le contenu du dossier du candidat et des connaissances mobilisées pour mener son analyse.

Notation des candidats

Les commissions d’interrogation de l’établissement de formation adressent, pour une date limite fixée par le Recteur de l’académie, au jury final une proposition de note et une fiche d’évaluation du candidat par situation d’évaluation. La note proposée étant arrêtée définitivement par le jury final, la note proposée ne peut en aucun cas être communiquée au candidat.

Le jury peut éventuellement demander à avoir communication du dossier du candidat et de tous les documents d’aide à la notation utilisés par les interrogateurs. Ces documents sont tenus à la disposition du jury et de l’autorité rectorale pour la session considérée et jusqu’à la session suivante.

Après examen attentif des documents fournis, le cas échéant, le jury formule toute remarque et observation qu’il juge utile et arrête la note.

Épreuve facultative 1 Langue vivante étrangère 2 UF1

C’est une épreuve orale d’une durée de 20 minutes au maximum précédée d’un temps de préparation de 20 minutes.

L’épreuve consiste en un entretien prenant appui sur des documents appropriés.

Programme du BTS MUC

2007-02-26T07:17:00.000-08:00

Nous vous présentons ici le programme du BTS MUC.

S1 - Français
S2 – Langue vivante étrangère I
S3 – Économie – droit
S4 – Mercatique
S5 – Management des unités commerciales
S6 – Gestion des unités commerciales
S7 – Communication
S8 – Informatique commerciale

S1 - FRANÇAIS

L'enseignement du français dans les sections de techniciens supérieurs se réfère aux dispositions de l'arrêté du 30 mars 1989 (BOEN n° 21 du 25 mai 1989) fixant les objectifs, les contenus de l'enseignement et le référentiel de capacités du domaine de l'expression française pour le brevet de technicien supérieur.

S2 – LANGUE VIVANTE ETRANGERE

Les savoirs associés pour la langue vivante étrangère du BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES sont identiques à ceux figurant dans les annexes de l’arrêté du 3 septembre 1997 définissant le BTS Action commerciale.

S3 – ECONOMIE – DROIT

Les savoirs associés pour l’enseignement d’économie - droit du BTS MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES sont identiques à ceux figurant dans les annexes de l’arrêté du 3 septembre 1997 définissant le BTS Action commerciale.

S4 - MERCATIQUE

S41- Les bases de la mercatique

411- La démarche mercatique
 la démarche globale de prise en compte du marché
 la démarche de création de produits et services centrée sur le besoin
 la démarche d’analyse et d’action
 le système d’information mercatique
 l’évolution de la mercatique

Définir la notion de marché et montrer son importance dans la démarche mercatique

Définir les notions de besoins générique et dérivé et mettre en valeur la prise en compte des besoins dans la démarche mercatique.

Montrer que la mercatique est un processus de décision et d’action.
Distinguer et caractériser mercatique stratégique et mercatique opérationnelle.

Définir la notion de système d’information mercatique et indiquer sa place dans le système d’information de l’entreprise.
Souligner l’importance de l’information dans la démarche mercatique.
Préciser les finalités, les enjeux et les composantes du système d’information mercatique.

Présenter les principales conceptions de la mercatique : mercatique distribution, mercatique produit, mercatique management, mercatique relationnelle, etc.
Décrire l’intégration de la mercatique dans l’organisation en termes de structure et de culture.
Mettre en valeur la généralisation de la démarche à l’ensemble des organisations.
Présenter les évolutions spécifiques aux secteurs des services et de la distribution.

412- Le marché des produits et services
 l’approche mercatique des produits et des services
 la marque
 l’emballage, le conditionnement et la stylique
 la qualité des produits et des services
 le marché : approche générale
la demande globale
 les facteurs explicatifs du comportement des consommateurs
la segmentation de la demande globale
le recueil des informations sur la demande
 l’ offre
 l’ environnement

Définir le concept mercatique de produit ou service.
Indiquer les caractéristiques des produits et des services.
Souligner les caractéristiques des services.
Présenter les classifications de produits et de services.
Décrire le cycle de vie d’un produit.

Définir la notion de marque et indiquer ses fonctions.
Différencier les types de marques.
Indiquer les enjeux et les moyens de protection de la marque.
Définir l’image d’une marque et ses composantes.

Définir et caractériser conditionnement, emballage et stylique.
Montrer les spécificités de la stylique dans le secteur des services.

Définir la notion de qualité mercatique.
Préciser les enjeux et les moyens de certification de la qualité.
Montrer les spécificités d’évaluation et de mesure de la qualité des services.

Indiquer les composantes du marché (offre, demande, environnement).
Présenter les différents types de marché.
Analyser les caractéristiques quantitatives et qualitatives d’un marché.

Préciser les niveaux et les indicateurs de la demande globale.
Montrer l’importance de la prévision de la demande.
Utiliser des méthodes de prévision

Présenter les différents types de besoins.
Définir les notions de frein, motivation, attente, attitude et risque.
Différencier les types de freins, de motivations et de risques.
Indiquer les composantes d’une attitude.
Montrer l’impact des facteurs personnels, des influences sociales et de la nature du produit sur le comportement des consommateurs.

Définir la notion de segmentation de la demande.
Souligner le principe et l’intérêt de la segmentation de la demande.
Préciser les critères de segmentation.
Caractériser les méthodes de segmentation.

Indiquer les sources d’information sur le marché.
Préciser les étapes d’une étude de la demande.
Caractériser les techniques d’études : enquêtes par questionnaire, panels, entretiens, réunions, observation.

Indiquer les caractéristiques de l’offre : composition, intensité, structure concurrentielle
Caractériser la situation des entreprises sur le marché : position concurrentielle, chiffre d’affaires, parts de marché, profitabilité, image de marque
Indiquer les méthodes de connaissance de l’offre sur un marché.

Préciser les composantes de l’environnement.
Montrer l’impact de l’environnement en termes de contraintes et d’opportunités

S42- La relation commerciale

421- La relation commerciale et son contexte
 la relation commerciale et les unités commerciales
 l’unité commerciale physique
 la vente à distance et les unités commerciales « virtuelles »

Définir les notions de relation commerciale et de contact commercial.
Présenter la diversité des relations commerciales.
Préciser les enjeux de la relation commerciale.
Identifier les composantes de la relation commerciale.
Caractériser les types de contacts commerciaux.
Définir la notion d’unité commerciale.

Caractériser les unités commerciales « physiques » et leurs méthodes de vente.
Préciser les contraintes juridiques.

Définir la vente à distance.
Indiquer les principales caractéristiques de la vente à distance.
Préciser les supports et les médias utilisés.
Indiquer les contraintes légales.
Caractériser les unités commerciales « virtuelles ».
Montrer les évolutions et souligner la complémentarité « physique – virtuel ».

422- La relation commerciale et le marché
 la clientèle de l’unité commerciale
 le comportement des clients de l’unité commerciale
 la concurrence
 les partenaires institutionnels

Définir la notion de zone de chalandise et préciser ses méthodes d’évaluation.
Indiquer la structure et les caractéristiques géographiques et économiques de la clientèle.
Déterminer l’attractivité d’une implantation commerciale.
Préciser les méthodes et les outils d’analyse : cartographie, géomercatique, études.
Distinguer et caractériser des groupes de clients ayant des comportements homogènes.

Préciser les étapes du processus de choix des unités commerciales et des produits ou services : du stimulus aux sentiments post-achat.
Souligner la variété des critères de choix.
Définir les notions de satisfaction et de fidélité.
Indiquer les moyens d’évaluation de la satisfaction et de la fidélité.
Montrer la variété des processus d’achat.
Caractériser les méthodes, les outils et les sources d’informations qui permettent de connaître le comportement des clients.

Identifier les caractéristiques de la concurrence locale.
Caractériser les méthodes, les outils et les sources d’informations qui permettent de connaître les concurrents.
Identifier les acteurs de l’environnement.
Préciser les enjeux des relations avec les partenaires institutionnels pour l’unité commerciale.
Montrer les enjeux pour l’environnement local.
Indiquer les contraintes légales ou réglementaires

423- La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
 la vente, la négociation et la relation de service
 la gestion de l’offre
 le prix et les conditions commerciales
 la mise en valeur de l’offre de produits et de services
 la communication locale
 la mercatique après-vente Montrer l’importance et le contenu de la préparation des contacts commerciaux.

Caractériser les étapes du déroulement d’un contact commercial.
Montrer la variété des étapes selon les types de contacts.
Montrer l’importance des attitudes et comportements des personnels de contact.
Rappeler les principes de communication interpersonnelle : écoute, questionnement, reformulation, argumentation.

Montrer les spécificités de l’offre en fonction des types d’unités commerciales.
Caractériser les spécificités d’une offre de services : nature, composantes, portefeuille de prestations.
Définir la notion d’assortiment et préciser ses caractéristiques.
Présenter les outils d’analyse et de gestion de l’assortiment.
Montrer l’intérêt des services associés.
Montrer l’adaptation d’une offre au marché local.
Montrer que l’offre concourt à la fidélisation de la clientèle.

Montrer l’importance du prix dans la relation commerciale.
Définir la nature des conditions commerciales et souligner leurs rôles lors des transactions.
Caractériser les étapes de fixation des prix dans une unité commerciale.
Préciser les contraintes légales.
Présenter le principe de la modulation et de la différenciation des prix. Différencier les formes de modulation et de différenciation : objectifs, techniques.
Justifier la pertinence des décisions de fixation de prix et évaluer leur efficacité.

Souligner les enjeux de la mise en valeur des produits et services.
Différencier la nature de la mise en valeur de l’offre selon les types d’unités commerciales.
Caractériser le marchandisage des linéaires dans les unités commerciales physiques : critères d’allocation des linéaires, formes de présentation et de rangement des produits.
Indiquer les spécificités de la mise en valeur d’une offre de services.
Indiquer les spécificités de la présentation de l’offre des unités commerciales virtuelles.
Justifier la pertinence de la mise en valeur des produits et montrer son efficacité.

Présenter les enjeux et les dimensions de la communication locale.
Identifier les formes de communication.
Caractériser les médias et supports utilisés.
Préciser les critères de choix.
Justifier la pertinence des choix de communication locale et montrer leur efficacité.

Préciser les enjeux et les domaines de la mercatique après-vente.
Caractériser les moyens mis en œuvre et montrer leur efficacité.

424- Le contexte organisationnel de la relation commerciale

 l’organisation managériale et les ressources humaines
 l’agencement de l’unité commerciale
 les achats et les approvisionnements
 la maintenance

Présenter les structures organisationnelles des unités commerciales : aspects généraux, typologies
Préciser l’importance et le rôle des ressources humaines dans la relation commerciale
Décrire les principaux emplois offerts par les unités commerciales

Préciser les enjeux
Décrire les principes d’aménagement de l’espace,
Souligner les particularités des unités commerciales proposant des services
Décrire les particularités et les contraintes de l’ensemble des locaux non dédiés à la vente
Présenter les principes de base du marchandisage d’un magasin
Distinguer les particularités des points de vente virtuels

Distinguer les achats des approvisionnements, de la logistique et de la gestion des stocks
Préciser les enjeux des approvisionnements. Décrire les étapes du processus.
Indiquer les étapes et les critères de sélection d’un fournisseur.
Présenter les principes de la gestion des stocks
Souligner l’impact des technologies sur les achats et les approvisionnements

Définir les notions de risque, d’incident et de maintenance dans le cadre d’une unité commerciale
Préciser les enjeux de la maintenance et de la gestion des risques et incidents
Caractériser les risques, les incidents et leurs procédures de traitement
Décrire les modalités de couverture des risques : gestion interne ou sous-traitance
Souligner les obligations et contraintes liées à la sécurité et à l’ergonomie des équipements

425- L’évaluation des performances

 les performances commerciales
les performances financières Présenter les dimensions de l’évaluation

Repérer les principaux indicateurs et commenter leurs évolutions
Déterminer les caractéristiques structurelles de la clientèle
Repérer le rôle de l’image et du positionnement et l’importance de la qualité de services
Déterminer les moyens et outils d’évaluation des performances

Repérer les principaux indicateurs et commenter leurs évolutions
Repérer les facteurs de performances financières
Souligner l’importance de la comparaison dans le temps et dans l’espace

S43 la mercatique des réseaux d’unités commerciales

431- Les réseaux d’unités commerciales
le réseau d’unités commerciales
les types de réseaux
 l’organisation des réseaux d’unités commerciales : composantes et acteurs
 les relations entre producteurs et distributeurs Définir la notion de réseau d’unités commerciales

Distinguer les types de réseaux en termes de secteurs, structures juridiques, étendue géographique.

Identifier les composantes d’un réseau d’unités commerciales. Par exemple en grande distribution, centrale d’achat, plateforme, entrepôt, unités commerciales, siège.
Préciser les rôles et les caractéristiques de chacune des composantes du réseau.
Différencier les styles de management en fonction des types de réseaux.

Définir les notions de canal, circuit et réseau de distribution d’un producteur.
Différencier les types de stratégie des producteurs : intégrée, intensive, sélective, exclusive.
Préciser les critères de choix d’une stratégie de distribution pour un producteur.
Analyser les risques de conflits entre producteurs et distributeurs.
Montrer l’intérêt, les enjeux, les domaines et les difficultés des partenariats entre producteurs et distributeurs.

432- La stratégie mercatique des réseaux d’unités commerciales

 la stratégie de développement du réseau
 la stratégie d’offre et de positionnement : le portefeuille de produits ou de services, la stratégie de marque, la stratégie de prix
 la stratégie de communication
 la stratégie d’achat et de logistique

Caractériser les stratégies d’enseignes
Identifier leurs objectifs et contraintes
Caractériser les stratégies de développement géographique
Identifier leurs objectifs et contraintes
Présenter la méthodologie d’implantation des unités commerciales
Repérer les contraintes légales et administratives. Souligner les spécificités du développement international

Présenter les composantes d’une offre
Définir le portefeuille de produits et services
Caractériser la gamme, l’assortiment
Déterminer la composition de la gamme, de l’assortiment
Préciser le rôle des marques, des produits, des services associés
Préciser les différents choix de gestion stratégique du portefeuille de produits
Préciser l’importance et les enjeux de la variable prix. Identifier les contraintes de la fixation du prix
Présenter les stratégies de prix unique
Présenter les stratégies de différenciation des prix
Justifier de la pertinence du choix stratégique
Caractériser le positionnement

Présenter la finalité et les objectifs de la communication commerciale
Préciser les spécificités de la communication des réseaux d’unités commerciales
Distinguer les principaux types de communication
Caractériser la stratégie de communication
Citer décrire et caractériser les moyens de communication commerciale : publicité, mercatique directe, promotion des ventes, relations publiques, parrainage, mécénat
Présenter les différentes stratégies de communication. Souligner les spécificités des stratégies dans les secteurs des services et de la distribution

Définir les notions de mercatique des achats et de logistique. Identifier leurs enjeux.
Préciser les choix essentiels de la mercatique des achats. Indiquer les modalités de sélection des fournisseurs : recrutement, évaluation, procédures de référencement, domaines de négociation.
Préciser les contraintes juridiques.
Préciser la nature des flux logistiques : flux physiques, flux d’informations, flux financiers.
Caractériser les organisations logistiques.

S5 - MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES
S51 - Les fondements du management

511 – L’organisation
 notion d’organisation
 modèles organisationnels Présenter l’organisation en tant que cadre général de toute action managériale : analyse de sa composition et de son comportement
Présenter les principaux courants de pensée et leurs apports.
512 – L’individu dans l’organisation
 éléments de psychologie du travail (individu au travail)
 éléments de psycho-sociologie appliquée au travail (individu dans le groupe)
 éléments de sociologie du travail (culture et projet dans l’organisation, le groupe dans l’organisation)

Définir les notions de personnalité, de motivations, attitudes, comportement et les critères mesurant la satisfaction de l’individu au travail.
Se limiter aux motivations, attitudes et comportement de l’individu dans le groupe.
Situer l’organisation dans son environnement social.
Se limiter aux principaux éléments de la culture organisationnelle (valeurs, rituels, symboles, mythes)

513 - Le management
 définition et enjeux
 méthodes de management
 prise de décision et exercice du pouvoir
Situer le management dans le cadre de la démarche qualité.
Présenter le processus décisionnel et les différentes théories du leadership ou styles de management.

S52 - Le manageur de l’unité commerciale Le cadre précis est celui de l’unité commerciale

521 Les missions du manageur
 organisation et coordination de l’unité commerciale
 veille managériale
 information, animation, mobilisation et accompagnement de l’équipe
 contrôle et évaluation des performances individuelles et collectives et de l’UC

Montrer que le manageur de l’Unité commerciale gère un centre de profit et anime une équipe commerciale, qu’il définit ses priorités, qu’il prend des décisions et gère, le cas échéant, des situations critiques afin de rendre durable la performance de l’unité commerciale.
Mettre en évidence le degré d’autonomie dans la décision : centralisation/décentralisation, unité commerciale/groupe.
Caractériser les types de décisions spécifiques à l’unité commerciale en fonction des situations organisationnelles.
Identifier les facteurs influençant la cohésion interne de l’équipe commerciale.

522 Les outils du manageur
 indicateurs sociaux
 tableaux de bord commerciaux
 budgets
 outils d’aide à la décision
 organisation de l’activité personnelle

Présenter les indicateurs sociaux et de gestion utiles au manageur pour piloter l’unité commerciale.
Présenter les principaux outils d’aide à la décision .
Aborder en particulier la gestion du temps personnel.

S53- Le management de l’équipe de l’unité commerciale

531- Le contexte réglementaire
 sources : lois, conventions collectives, règlement intérieur,…
 organisation de la vie au travail : durée du travail, hygiène et sécurité, conditions de travail
 emploi : recrutement, licenciement et formation
 conflits individuels et collectifs
 représentation du personnel

Montrer que le management de l’équipe commerciale s’opère dans le contexte réglementaire du travail dans l’Unité commerciale dans le respect de la déontologie professionnelle.

532- L’équipe commerciale
 définition et place de l’équipe dans la structure
 organisation de l’équipe (zone, produit, client)

Montrer que l’équipe évolue au fil du temps.
Souligner l’arbitrage nécessaire entre la structure de l’équipe et sa flexibilité.
Présenter la typologie des emplois commerciaux et la typologie des contrats de travail.

533- La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale
 diagnostic quantitatif et qualitatif des besoins
 processus de recrutement

Présenter les différentes méthodes et les indicateurs du diagnostic d’une équipe commerciale
Présenter les enjeux et coûts du recrutement, la notion de profil de poste et les différentes étapes du recrutement des collaborateurs de l’unité commerciale.

534- La valorisation du potentiel de l’équipe commerciale
 enjeux
 évaluation du potentiel
 formation
 motivation et stimulation

Présenter les différentes techniques d’évaluation du potentiel
Distinguer les différents types de formation. Présenter un plan de formation de sa conception à sa mise en œuvre en mettant en évidence les techniques d’évaluation d’une action de formation.
Présenter les techniques d’accompagnement individualisé (coaching) .
Décrire les fondements psycho-sociologiques de la motivation.
Décrire et analyser les principales méthodes de motivation et techniques de stimulation, à l’exception de la rémunération qui fait l’objet du point suivant.

535- La rémunération de l’équipe commerciale
 enjeux
 composantes de la rémunération et coût de la rémunération
 différentes méthodes de stimulation financière
 évolution des rémunérations Décrire les différentes composantes d’un système de rémunération ; calculer le coût de la rémunération.
Analyser les différentes méthodes de stimulation financière.
Calculer des rémunérations, établir un bulletin de paie, sans l’enregistrement comptable des opérations de paie.

S54 – L’organisation de l’équipe L’équipe s’entend au sens large de l’ensemble du personnel de l’unité commerciale

541- L’organisation du travail de l’équipe
 les missions de l’équipe et de chaque membre de l’équipe
 typologie des outils d’analyse et de répartition des tâches
 modes de délégation des responsabilités
 méthodes de coordination de l’action
 méthodes de planification
 techniques d’évaluation de l’organisation du travail

Définir les différents types de missions que l’on peut confier à une équipe commerciale et leurs caractéristiques.
Présenter les méthodes d’établissement d’un tableau de répartition des tâches. Analyser un tableau de répartition des tâches.
Présenter les principes de délégation.
Présenter les principes d’établissement de plannings, d’un diagramme de Gantt.
Exposer les principes généraux de l’ordonnancement des tâches.

542- L’animation de l’équipe
 enjeux
 techniques d’animation

Montrer que l’animation vise à développer l’esprit d’équipe, à créer et entretenir une image spécifique et à provoquer l’adhésion.
Présenter des techniques de renforcement de la cohésion de l’équipe, de développement de l’action collective et des techniques de développement des relations de coopération à l’intérieur de l’équipe.
Intégrer également les techniques d’accompagnement individualisé (coaching).
Analyser les principes de conduite de réunion, en liaison avec le cours de Communication.
Justifier les outils de travail collaboratif en liaison avec l’Informatique commerciale

S55- Le management de projet
 méthodes de conduite de projet
 techniques de mise en œuvre de projet
 méthodes d’évaluation de projet Les projets sont d’ordre managérial ou commercial.

Analyser les étapes de la conduite d’un projet : définition du projet, élaboration du cahier des charges, constitution des équipes, répartition des tâches, suivi et analyse des résultats
Décrire les fonctionnalités des logiciels de gestion de projet.

S6 - GESTION DES UNITÉS COMMERCIALES

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES
S 61 - Gestion courante de l’unité commerciale Le responsable de l’unité commerciale ou d’une partie de cette unité doit connaître et maîtriser la nature et les montants des flux physiques et financiers induits par son activité quotidienne.

611 - Le cycle d’exploitation
 notion de cycle d’exploitation
 composantes du cycle d’exploitation

Définir et décomposer le cycle d’exploitation jusqu’au besoin en fonds de roulement,.sans se limiter aux encaissements et décaissements

612 - Les opérations de règlement
 facturation
 modes de règlement
 délais de paiement

Étudier l’ensemble des éléments constitutifs d’une facture et les avoirs

613 - Les relations avec les banques
 remise à l’encaissement, retrait
 les concours bancaires à court terme

Présenter les encaissements par terminaux de points de vente (TPV), porte monnaie électronique et tout outils de monnaie virtuelle.

614 - Les stocks
 gestion physique des entrées et des sorties
 valorisation des stocks
 volumes à commander
 inventaires
 coût de stockage
 démarque inconnue
 rotation Prendre en compte les dimensions opérationnelle et logistique de la gestion des stocks.

Expliquer et calculer les notions de stock d’alerte, de sécurité et de point de commande en univers certain ou probabiliste.
Expliquer sur le coût induit par la détention et la possession des stocks.

615 - La trésorerie
 composantes de la trésorerie
 variables d’ajustement de Besoin en Fonds de Roulement

Étudier la trésorerie en prenant comme point de départ les encaissements
Expliciter l’impact du BFR sur la trésorerie en insistant sur les possibilités d’ajustement. (délais de paiement et d’encaissement)

616 - L’analyse de l’exploitation
 nature des charges d’une unité commerciale
 compte de résultat : construction et utilisation
 Soldes intermédiaires de gestion

Mettre en valeur l’importance de la Marge Commerciale, de l’Excédent Brut d’Exploitation et de la Profitabilité.

S62 Gestion des investissements Les décisions d’investissement demandent la connaissance des objectifs de rentabilité et des contraintes internes et externes.

621 - La notion d’investissement Caractériser les contraintes du choix d’investissement.

622 - Les ressources internes de financement
 équilibre financier
 capacité d’autofinancement Analyser l’équilibre financier à partir du bilan

Étudier les amortissement et provisions
Calculer et expliciter le fonds de roulement
Calculer et expliciter la capacité d’autofinancement

623 - Les ressources externes de financement des investissements

Décrire et analyser les différents outils de financement, notamment le crédit-bail et la location en insistant sur l’intérêt économique de ces modalités de financement
Calculer les annuités, le coût du crédit et présenter le tableau d’amortissement d’un emprunt.

624 – La rentabilité des investissements
 Valeur Actuelle Nette
 Taux Interne de Rendement
 délai de récupération
 budget des investissements
Citer les principaux critères financiers de choix d’investissement
Calculer et interpréter les indicateurs de rentabilité des investissements.

S63.- Gestion de l’offre de l’unité commerciale La mise en place d’une offre compétitive s’appuie sur la maîtrise des coûts et sur une politique de prix garantissant la pérennité de l’unité commerciale.

631 - Les coûts dans l’unité commerciale
 notions de charges et de coûts
 typologies des coûts
 structure de coûts Distinguer charges fixes et variables

Calculer les coûts complets
Calculer les coûts d’un produit vendu, d’une prestation de service, d’une unité commerciale, d’une opération commerciale

632 - La fixation des prix
 taux de marge, taux de marque
 méthodes de fixation des prix (offre, demande, concurrence, coefficients multiplicateurs)
 devis, tarifs

Prendre en compte les différents facteurs qui influencent la fixation du prix
Utiliser les principaux outils de fixation du prix (coûts, élasticités, prix d’acceptabilité)
Décrire les techniques de modulation des prix
Utiliser des outils de modélisation et de simulation pour l’aide à la décision

S64 - Gestion prévisionnelle
Le respect des engagements de l’unité commerciale demande d’anticiper les flux financiers et d’élaborer des budgets.

641 - La démarche budgétaire
Insister sur l’intérêt de l’utilisation des budgets comme outil de pilotage de l’unité commerciale

642 - Les méthodes de prévision
 domaines et méthodes de prévision
 statistiques des ventes
 représentations graphiques
 impact des variations saisonnières

Citer les domaines de la prévision (ventes, achat, besoins en personnel et en investissements)
Analyser des séries chronologiques et calculer des tendances
Présenter et justifier l’utilisation des principaux outils de prévision.

643 - Les budgets
 budget des approvisionnements
 budget des charges
 budget des ventes
 budget des investissements
 budget de trésorerie Présenter les différents budgets.
Souligner l’impact du budget des charges de personnel sur le management de l’équipe commerciale
Décliner les budgets par secteur, par activité, par unité de temps. Mettre en évidence l’impact sur le management de l’équipe commerciale.
Calculer et expliciter les écarts et les marges de progression

S65 - Evaluation des performances de l’unité commerciale

L’accompagnement de la performance de l’unité commerciale exige de connaître les liens entre les décisions de gestion et demande la mise en place d’indicateurs précis.

651 - Tableaux de bord
 chiffre d’affaires et marges
 Seuil de rentabilité et point mort

Décrire les principaux indicateurs présents dans un tableau de bord, globalement et déclinés par secteur, produit, collaborateur, au mètre carré, par unité de temps…
Analyser les indicateurs.

652 - Gestion des risques
 typologie des risques
 modalités de couverture des risques
 estimation du risque et du coût de sa couverture.
 analyse coût-avantage Caractériser les risques.

Calculer les risques encourus et les coûts induits.
Justifier la couverture des risques
Présenter les principes des provisions (risques et charges, dépréciation).
Présenter des solutions de couverture de risques : assurances, maintenance, provision pour risques…

S7 - COMMUNICATION

SAVOIRS LIMITES DE CONNAISSANCES

S71 - Introduction à la communication
 enjeux
 formes de la communication

Discerner les propriétés de la situation de communication et du type de relation afin d’adopter un mode et un registre de communication adaptés.
Repérer la diversité des formes et des supports de la communication commerciale et managériale

S72 - La communication dans la relation interpersonnelle
721 - les acteurs de la communication
 la connaissance de soi : bilan personnel et comportemental, présentation de soi, développement de son potentiel
 la prise en compte de l’autre : diagnostic sociologique et psychologique

Présenter les notions d’image personnelle et professionnelle, de marqueurs sociaux.
Appréhender le développement du potentiel à l’aide des techniques d’improvisation, de créativité et les différents registres de langage.
Introduire les notions de système culturel et ses sous-systèmes, d’arbitraire culturel de codes sociaux, normes, valeurs, opinions et croyances.
Limiter le diagnostic psychologique à l’étude des attitudes et des comportements.

722 - les relations entre les acteurs

Introduire les notions de statut et de rôle.
Introduire les notions d’autorité et de pouvoir en distinguant influence et domination.
Analyser les différentes situations relationnelles : face à un client, à la hiérarchie et à l’équipe.

723 - l’impact de l’environnement social Définir les notions de groupes sociaux, présenter leur formation et les facteurs de cohésion.
Analyser les incidences de l’environnement social sur la communication

724 - l’efficacité relationnelle
 communication persuasive : facteurs socioculturels et psychologiques
 techniques d’influence positive
 gestion du stress Présenter :
 la notion d’écoute active avec l’étude du verbal, du non verbal et des techniques de reformulation.
 les notions d’altérité et d’empathie.

Insister sur l’importance de l’observation.
Limiter l’étude des facteurs socioculturels aux processus d’influence sociale et de modification des attitudes.
Intégrer les notions d’échec et de domination dans les facteurs psychologiques.

725 – la communication professionnelle : règles et outils

Justifier le choix des outils ( écrits professionnels : notes, rapports, rapports d’activité…, supports à l’oral : transparents…, informatiques et électroniques …).
Identifier et analyser les règles propres à l’unité commerciale (charte graphique, lettres-type, vocabulaire…).

S73 - La communication dans la relation managériale

Les principes de la communication interpersonnelle sont appliqués dans un contexte managérial.

731 - les spécificités de la communication managériale
 situations managériales
 techniques et outils utilisés Distinguer les situations managériales en fonction de la culture d’entreprise.

Présenter les entretiens de recrutement, d’évaluation, de bilan, de progrès, de suivi d’action dans leurs dimensions méthodologiques et psychologiques.
Expliciter les techniques de reporting (remontée d’informations)
Décrire les principes de la conduite de réunion.
Distinguer l’accompagnement terrain et le travail en équipe.
Insister sur la conduite de changement dans une optique d’évolution de l’organisation et de sa culture.
Inscrire l’action du manageur dans une optique de relation négociée en particulier dans la gestion des conflits.
Analyser l’évolution des comportements managériaux.

732 – la communication et le management de projet

Intégrer dans la définition du projet les résistances et les leviers du changement.
Clarifier le rôle de chacun et les marges de manœuvres
Favoriser l’adhésion au projet à l’interne et à l’externe.

S74 - La communication dans la relation commerciale

741 – le diagnostic de la situation de relation commerciale
 acteurs
 enjeux et objectifs

Présenter les situations de relation commerciale quel que soit le support, le lieu, le produit ou le service à commercialiser : en face à face ou par média interposé (téléphone, internet…).

742 - les spécificités de la communication dans la relation commerciale
 situations de relation commerciale
 techniques et outils utilisés

Présenter les différentes situations de relation commerciale (achat, vente, accueil, fidélisation, réclamation, …).
Insister sur la gestion des situations critiques.

Présenter :
 les techniques de questionnement, d’argumentation, de traitement des objections.
 Les techniques d’observation, d’écoute active, …
Justifier l’adéquation entre la situation et les comportements, les moyens et les techniques mis en place.
Expliciter les principes d’élaboration des outils d’aide à l’animation de la relation commerciale (plan de découverte, argumentaire, signalétique, catalogues, …).

S8 - INFORMATIQUE COMMERCIALE

S81 - L’information commerciale, ressource stratégique

L’information commerciale est la matière première de l’activité commerciale. La connaissance de la place et du rôle de cette information est indispensable à l’activité quotidienne. La maîtrise de l’information est une ressource importante pour l’unité commerciale.

811 - Les différents types d’information commerciale

Identifier les différentes sources, les différentes variables, les différents acteurs participant au système d’information commercial : clients, produits, marchés, partenaires…
Prendre en compte les données concernant les clients, de type sociodémographique et comportemental (qualitative et quantitative).

812 - La qualité de l’information commerciale

Définir les critères d’une information commerciale exploitable : fiabilité, sécurité, pertinence, disponibilité.
Identifier et justifier les différents coûts : coût d’accès, coût d’utilisation, coût de stockage.

813 - L’accès à l’information

 veille informationnelle
 fonctions d’un moteur de recherche
 protocole de sécurisation des informations,
 identification des sources et qualification.

Valider et vérifier la pertinence des sources.
Utiliser les opérateurs logiques dans un moteur de recherche.
Justifier l’utilisation des protocoles de sécurisation des échanges et des documents.

S82 - L’organisation de l’information :
L’utilisation quotidienne de l’information nécessite de comprendre les principes d’organisation qui la régissent.

821 - L’organisation des informations :
 systèmes d’information
 analyse de l’organisation d’une base de données
 architecture
 stockage

Analyser, dans le cadre d’une architecture existante (jusqu’à la présentation du client/serveur), la structuration des données à travers des représentations schématiques (données et traitement).
Analyser le cahier des charges et la démarche stratégique de l’unité commerciale.

822 - L’organisation physique et matérielle :
 analyse des technologies permettant de constituer un réseau
 description des éléments constituant un réseau
 définition d’un Intranet, d’un Extranet et de l’Internet
 accès et procédures d’accès

Déterminer, en tenant compte d’un espace organisé (espace dédié, unité commerciale, salle de réunion) et dans le cadre d’une situation commerciale donnée, les ressources informatiques nécessaires.

 type de matériel (fonctionnalités)
 famille de logiciel
 les moyens d’accès sécurisés aux ressources (accès à un serveur interne ou externe).

823 - Le poste de travail du commercial :
 poste de travail fixe ou mobile.
 organisation de son information commerciale (profil, bureau, applicatifs)

Définir et justifier les capacités du matériel en veillant à :
 l’accès au poste de travail et aux données personnelles,
 l’organisation des données en traitement et en stockage (organisation de ses espaces disques).

S83 - Le travail collaboratif :

L’activité quotidienne nécessite la mutualisation de nombreuses ressources. Elle implique des échanges au sein de l’unité commerciale et avec les partenaires commerciaux.

831 - La mutualisation et le partage de l’information commerciale
 définition de l’espace collaboratif
 objectifs, intérêt
 règles de déontologie
 limites.

Démontrer l’efficacité du travail collaboratif.
Insister sur l’état d’esprit, la culture et les démarches nécessaires.
Définir les limites (rendement décroissant).

832 - L’organisation des échanges
 identification et rôle des acteurs
 typologie des échanges électroniques
 droits d’accès
 nature des informations échangées Justifier la création et l’ouverture des comptes des utilisateurs.

Définir le statut et les droits d’accès.
Caractériser la typologie des échanges (message, document, discussion) en fonction de la nature des informations.

833 - La mise en œuvre du travail collaboratif
 agenda partagé, vidéo et visio-conférence, e-learning
 échange de données électroniques/informatiques,
 gestion des documents électroniques/informatiques
 messageries, forums en temps réel ou décalé

Justifier la mise en œuvre des outils du travail collaboratif dans toute situation à caractère professionnel.

S84 – Informatique appliquée à la gestion de la relation avec la clientèle :

La gestion de la relation avec la clientèle conduit à mobiliser des informations de nature très variée. L’informatisation de cette activité se traduit par l’utilisation de nombreuses ressources logicielles à travers des bases de données.

841 - Qualification des données clientèle
 utilisation des procédures de consultation des bases de données
 analyse et formalisation d’un besoin d’information
 procédures de mise à jour et d’enrichissement
fonctions d’un logiciel de Gestion de la Relation Client.

Justifier le recours à un système de requêtage.
Utiliser l’instruction SELECT de SQL.
Justifier le recours aux fonctionnalités d’un logiciel de Gestion de la Relation Client.

842 - La segmentation de la clientèle
 définition des critères
 détermination et identification des cibles A partir d’une base de données existante, dans le cadre des objectifs de l’unité commerciale, les requêtes ou les applicatifs utilisés permettent de répondre aux besoins d’informations et d’actions.

843 - Les actions personnalisées
 analyse et formalisation d’un scénario de campagne
 simulations d’offres : temps, coût, résultat, marge

Identifier les différentes étapes
Justifier le recours à un outil informatique adapté.

844 - Les études et enquêtes
 distinction entre variable quantitative et variable qualitative
 modalités d’administration (face à face, téléphone, en ligne…)
 modalités de recueil des informations
 fonctions des logiciels de traitement des enquêtes Prendre en compte la dimension quantitative et/ou qualitative des données.

Recourir à un logiciel de traitement d’enquêtes (ou module de traitement d’enquête d’un logiciel de Gestion de la Relation Client.

S85 - Informatique appliquée à la gestion de l’offre :

La gestion d’une offre adaptée à la clientèle nécessite d’utiliser les logiciels spécifiques de l’entreprise et de s’adapter à ceux des partenaires.

851 - La définition générique de l’offre
 partage des informations avec les fournisseurs (ECR)
 prévision et simulation à partir de logiciels standards
 fonctions des logiciels de gestion de projet Expliquer la démarche de partage d’informations.

Utiliser les logiciels adaptés.

852 - L’élaboration de l’offre adaptée à l’unité commerciale

 fonctions des applicatifs de la chaîne logistique (supply chain), des approvisionnements, e-procurement,
Clarifier les différents maillons de la chaîne logistique.
Présenter les principales fonctions des logiciels spécialisés.

853 - la mise en place de l’offre dans l’unité commerciale

 recherche de l’optimisation des surfaces
 fonctions des logiciels de marchandisage
 fonctions des logiciels de géomarketing Présenter les principaux logiciels d’optimisation de l’offre.

S86 - Informatique appliquée à la gestion de l’unité commerciale :

Le suivi de l’activité de l’unité commerciale implique la conception et/ou l’utilisation d’outils de mesure de la performance. Ce suivi conduit à l’utilisation de logiciels et progiciels.

861 - L’élaboration du tableau de bord
 définition et choix des indicateurs
 fonctions d’un applicatif de prévision ou de simulation Décrire les principales fonctionnalités d’un tableur.

Recourir à l’automatisation des chaînes de calcul.

862 - Le suivi des objectifs et le contrôle des performances

 automatisation des séquences de calculs : tableur, base de données, grapheurs,
 logiciels spécifiques (gestion commerciale, suivi de trésorerie, …)

Décrire les principales fonctionnalités des logiciels et justifier le choix de l’outil.
Recourir à l’automatisation des chaînes de calcul.

S87 - Présentation et diffusion de l’information commerciale

La présentation et la diffusion de l’information commerciale doivent respecter les contraintes techniques et les principes de communication

871 - La définition de l’identité graphique de l’unité commerciale

 conséquences de la charte graphique
 déclinaison de l’identité visuelle et graphique Décrire et analyser l’identité graphique de l’unité commerciale.

872 - L’ élaboration des supports de communication

Justifier le recours aux logiciels adaptés (texteur, PAO, PréAO, logiciels de traitement d’images, d’assistance à la création de sites, messagerie).

873 - Les modalités de la diffusion de l’information commerciale

 comptes-rendus d’activité
 fonctions des outils de communication, informatiques et audiovisuels Expliquer les modalités de la remontée d’informations.

Décrire les principales fonctionnalités des logiciels et justifier le choix de l’outil.

Le stage en BTS MUC

2007-02-26T07:15:00.000-08:00

Pour trouver un stage de BTS MUC, rendez-vous dans la rubrique Emploi de notre partenaire Dimension-BTS.

Le stage en milieu professionnel est obligatoire pour les candidats au BTS MUC.

Il a lieu dans une ou deux unités commerciales proposant des biens et/ou des services à une clientèle de particuliers ou de professionnels (utilisateurs, prescripteurs, revendeurs) et d’une taille suffisante pour justifier le recours à un technicien supérieur. Ces entreprises doivent mettre le stagiaire dans une situation professionnelle conforme aux exigences et à l’esprit du diplôme.

Garantes de la qualité de la formation et de son adaptation aux opportunités et contraintes des métiers commerciaux visés, les périodes en entreprise constituent un gage d’insertion professionnelle durable.

Objectifs

Le stage en milieu professionnel a pour objectif de permettre à l’étudiant d’acquérir et/ou d’approfondir des compétences professionnelles en situation réelle de travail et d’améliorer sa connaissance du milieu professionnel et de l’emploi.

Il s’inscrit dans la progression élaborée par l’équipe pédagogique et induit naturellement une approche interdisciplinaire qui combine des savoirs et savoir faire issus des enseignements professionnels. Il permet en outre une utilisation régulière des technologies de l’information commerciale grâce à l’accès aux ressources informatiques de l’entreprise.

Le stage en milieu professionnel est particulièrement valorisé lors des épreuves du Brevet de technicien supérieur Management des unités commerciales puisqu’il sert de support à deux des épreuves professionnelles : Analyse et conduite de la relation commerciale et Projet de développement d’une unité commerciale.

Il est donc le moment privilégié pour constituer le dossier d’analyse et de conduite de relation commerciale et pour conduire le projet de développement d’une unité commerciale en répondant à des problématiques professionnelles réelles.

Modalités

1 - Voie scolaire

Les stages sont organisés avec le concours des milieux professionnels et sont placés sous le contrôle des autorités académiques dont relève l’étudiant. La recherche des unités commerciales d’accueil est assurée conjointement par l’étudiant et l’équipe pédagogique.

Le stage en milieu professionnel est décomposé en Missions professionnelles de préparation et de suivi et Périodes d’immersion totale en entreprise. Les unes et les autres relèvent de la même convention de stage qui doit préciser la programmation dans le temps.

Les missions professionnelles de préparation et de suivi

Les missions professionnelles de préparation et de suivi ont lieu dans le cadre de l’activité de l’unité commerciale où le stage en immersion totale est programmé. Elles ont pour finalités :

- de fixer les objectifs et de définir les modalités du stage,

- de découvrir l’environnement professionnel de l’unité commerciale,

- de faciliter l’immersion du stagiaire dans l’entreprise,

- de mener les activités permettant le déroulement efficace du stage,

- de varier les activités en saisissant les opportunités offertes par l’unité commerciale

- de suivre et d’analyser les effets des actions conduites pendant les périodes d’immersion.

Elles sont limitées dans le temps à 20 demi-journées au maximum par année scolaire. Ces demi-journées sont réparties dans l’année mais peuvent être regroupées, sur des durées limitées, en fonction des contraintes liées à l’activité de l’unité commerciale.

Elles se déroulent dans le cadre des travaux de classe dédoublée de Gestion de la relation commerciale et de Développement des unités commerciales. Pendant cet horaire, l’étudiant est amené à se rendre régulièrement dans les entreprises partenaires.

L’immersion totale en entreprise

Elle implique la présence en continue du stagiaire en entreprise. La durée totale sur l’ensemble de la période de formation est de 12 à 14 semaines. Celles-ci sont réparties de façon sensiblement égales sur les deux années de formation et peuvent être fractionnées sur des durées de deux semaines au minimum et sept semaines au maximum, en fonction du projet pédagogique et des contraintes de l’entreprise d’accueil.

Ces périodes d’immersion totale en entreprise peuvent, pour partie, se situer pendant les vacances scolaires, sous réserve du respect d’une période de 4 semaines consécutives de repos pendant les vacances d’été.

Chaque stage fait l’objet d’une convention signée entre les représentants de l’organisme d’accueil et ceux de l’établissement de formation. Cette convention est établie conformément aux dispositions en vigueur (circulaires du 30 octobre 1959, BOEN n°24 du 14 décembre 1959 et du 26 mars 1970, BOEN n°17 du 23 avril 1970).

Elle comporte en outre une annexe pédagogique qui précise :

- les objectifs poursuivis libellés en termes de compétences à acquérir ou à approfondir,

- les modalités prévues pour atteindre les objectifs pré cités (responsabilités et missions confiées au stagiaire),

- les informations que l’entreprise ou l’organisation s’engage à fournir afin d’aider le stagiaire dans son travail,

- les conditions matérielles de déroulement du stage (lieu(x), conditions d’utilisation du matériel mis à disposition, horaires),

- les modalités de tutorat (nom du tuteur au sein de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, modalités de suivi du stagiaire par ce tuteur),

- les modalités d’échange entre le représentant de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, le tuteur et l’équipe pédagogique (fréquence et dates des visites du représentant de l’équipe pédagogique au sein de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, procédures d’échanges d’informations en cas de difficultés rencontrées par le stagiaire…)

- les modalités de l’évaluation conjointe (équipe pédagogique, représentant de l’entreprise ou de l’organisation d’accueil, tuteur, stagiaire) de la période de stage.

Pendant le stage, l’étudiant a obligatoirement la qualité d’étudiant - stagiaire et non de salarié.

Le stage en milieu professionnel repose sur une relation à caractère pédagogique entre 3 partenaires :

- l’entreprise partenaire confie à l’étudiant des activités professionnelles correspondant au référentiel et au niveau d’exigence du diplôme;

- l’étudiant définit avec l’entreprise et l’équipe pédagogique les objectifs et les missions de sa présence en entreprise ;

- l’équipe pédagogique encadre, conseille, met en cohérence et articule les différentes modalités d’appropriation des compétences et des savoirs. Elle veille notamment à ce qu’ils soient transférables à d’autres situations professionnelles comparables.

Le stage est piloté par les professeurs assurant en première année l’enseignement de gestion de la relation commerciale, en deuxième année l’enseignement de développement des unités commerciales. Le suivi en entreprise est assuré par ces enseignants ainsi que par les professeurs assurant l’enseignement de management et gestion des unités commerciales.

En fin de stage, une attestation est remise au stagiaire par le responsable de l’entreprise d’accueil. Elle précise les dates et la durée du stage. Les différentes attestations sont envoyées au service académique des examens selon des modalités précisées par le Recteur de l’académie et conformément à la circulaire nationale d’organisation de l’examen.

Le dossier d’analyse et conduite de la relation commerciale d’une part, et le dossier projet de développement de l’unité commerciale d’autre part, sont certifiés par l’établissement du formateur chargé de piloter le stage.

2 - Voie de l’apprentissage

Pour les apprentis, les attestations de stage sont remplacées par la photocopie du contrat de travail ou par un certificat de l’employeur confirmant le statut du candidat comme apprenti dans son entreprise.

Les activités ponctuelles et les missions effectuées au sein de l’entreprise doivent être en cohérence avec les exigences du référentiel.

Les objectifs pédagogiques sont les mêmes que ceux des étudiants sous statut scolaire.

3 - Voie de la formation continue

a. candidat en situation de première formation ou en situation de reconversion

La durée de stage est de 12 à 14 semaines. Elle s’ajoute à la durée de formation dispensée dans le centre de formation continue en application de l’article 11 du décret n°95-665 du 9 mai 1995 modifié portant règlement général du brevet de technicien supérieur.

L’organisme de formation peut concourir à la recherche de l’entreprise d’accueil. Le stagiaire peut avoir la qualité de salarié d’un autre secteur professionnel.

Lorsque cette préparation s’effectue dans le cadre d’un contrat de travail de type particulier, le stage obligatoire est inclus dans la période de formation dispensée en milieu professionnel si les activités effectuées sont en cohérence avec les exigences du référentiel et conformes aux objectifs et aux modalités générales définis ci-dessus.

b. candidat en situation de perfectionnement

L’attestation de stage peut être remplacée par un ou plusieurs certificats de travail attestant que l’intéressé a été occupé dans le secteur de la distribution des produits et des services.

Les activités ponctuelles et les missions confiées doivent être en cohérence avec les exigences du référentiel et conformes aux objectifs et aux modalités générales définis ci-dessus.

Elles doivent avoir été effectuées en qualité de salarié à plein temps pendant six mois au cours de l’année précédant l’examen ou à temps partiel pendant un an au cours des deux années précédant l’examen.

4 – Candidats en formation à distance

Les candidats relèvent, selon leur statut (scolaire, apprenti, formation continue), de l’un des cas précédents.

5 – Candidat qui se présentent au titre de leur expérience professionnelle

L’attestation de stage est remplacée par un ou plusieurs certificats de travail justifiant de la nature et de la durée de l’emploi occupé.

C – Aménagement de la durée du stage

La durée obligatoire minimale du stage est de 12 semaines. Cette durée peut être réduite soit pour une raison de force majeure dûment constatée soit dans le cas d’une décision d’aménagement de la formation ou d’une décision de positionnement à une durée qui ne peut être inférieure à 9 semaines.

Toutefois, les candidats qui produisent une dispense des unités 5 et 6, notamment au titre de la validation des acquis de l’expérience, ne sont pas tenus d’effectuer de stage. Si la dispense ne porte que sur l’une ou l’autre de ces unités la durée du stage est réduite de moitié.

D – Candidats ayant échoué à une session antérieure de l’examen

Les candidats ayant échoué à une session antérieure de l’examen bénéficient du maintien des notes obtenues supérieures à 10 ou des dispenses d’épreuves conformément à la réglementation en vigueur. Ils peuvent, s’ils le jugent nécessaire au vu des éléments d’appréciation portés par la commission d’interrogation et des notes obtenues lors des épreuves E5 Analyse et conduite de la relation commerciale et E6 Projet de développement d’une unité commerciale, effectuer un nouveau stage.

Toutefois les candidats doublants doivent s’impliquer normalement dans les missions et les projets professionnels et effectuer les stages que leur établissement organise pendant leur période de redoublement.

Les candidats apprentis doublants peuvent présenter à la session suivant celle au cours de laquelle ils n’ont pas été déclarés admis :

- soit leur contrat d’apprentissage initial prorogé pendant un an ;

- soit un nouveau contrat conclu avec un autre employeur (en application des dispositions de l’article L.117-9 du code du travail).

Les métiers après un BTS MUC

2007-02-26T06:51:00.000-08:00

Présentation des débouchés après un BTS MUC :

Types d'entreprises, de biens, de clientèle
Place dans les organisations

Les métiers visés après un BTS MUC sont très diversifiés et aux statuts hétérogènes rendant difficile un repérage exhaustif. Ceux qui les exercent sont soit des salariés soit des indépendants. Ils accèdent, en fonction de leur expérience, de la taille de l’entreprise et des opportunités, à plusieurs niveaux de responsabilité.

Niveau assistant

Les principales appellations des métiers qui couvrent le champ professionnel sont les suivantes :

-second de rayon, assistant chef de rayon, directeur-adjoint de magasin, …

-animateur des ventes, chargé de clientèle, conseiller commercial , délégué commercial, vendeur-conseil, marchandiseur, …

-télévendeur, télé-conseiller, …

-chargé d’accueil, chargé de l’administration commerciale, …

Le titulaire du BTS MUC accède à ces métiers à vocation opérationnelle en général en début de carrière. Quel que soit le niveau de responsabilité, l’activité de l’unité commerciale implique un engagement tel que chacun est amené, à un moment donné, à remplir ce type de fonctions. La maîtrise des compétences liées à ces métiers favorise l’accès à des responsabilités plus larges pour exercer un management efficace de l’équipe et la gestion d’une unité commerciale.

Niveau responsable

Les principales appellations des métiers qui couvrent le champ professionnel sont les suivantes :

-manageur de rayon, responsable de rayon, directeur de magasin, responsable de site, responsable d’agence, chef d'agence commerciale, chef de secteur, responsable d’un centre de profits,…

-responsable de clientèle, chef des ventes, chef de marché, …

-administrateur des ventes, chef de caisse, responsable logistique, chef de groupe, chef de flux, superviseur, …

En fonction de leur expérience, de la taille de l’entreprise et des opportunités, ces postes de responsabilités assez larges sont accessibles, à un terme relativement proche de leur sortie d’études, aux titulaires du BTS MUC.

Types d'entreprises, de biens, de clientèle

Le titulaire du BTS MUC exerce ses activités essentiellement dans :

-des entreprises de distribution des secteurs alimentaires ou spécialisés,

-des unités commerciales d’entreprises de production,

-des entreprises de commerce électronique,

-des entreprises de prestation de services : assurance, banque, immobilier, location, communication, transport, …

Ces entreprises s’adressent aussi bien à une clientèle de particuliers (grand public) que de professionnels (entreprises, administrations, professions libérales, artisans, …).

Ne relèvent pas directement de ce champ les entreprises qui commercialisent des biens ou des services :

-de secteurs très spécifiques et réglementés (notamment la santé),

-ou nécessitant des connaissances techniques approfondies liées à la nature des produits.

Place dans les organisations

Selon la nature et la taille de l’organisation et en fonction de son expérience et des opportunités, le titulaire du BTS Management des unités commerciales peut exercer son activité :

-sous l’autorité et l’encadrement d’un dirigeant dans le cadre d’une unité commerciale à gestion fortement intégrée,

-en large autonomie lorsqu’il est responsable d’une unité commerciale indépendante ou à gestion déconcentrée.

Environnement technique et économique de l'emploi

Émergence d’un nouveau consommateur

• Le comportement du consommateur s’est transformé. Plus expérimenté, plus informé et plus professionnel dans son comportement d’achat, le consommateur est devenu plus exigeant.

• La fonction commerciale est alors conduite à évoluer : au-delà du marché dans sa globalité, c’est le client dans sa diversité socioculturelle autant qu’individuelle qui intéresse l’entreprise. Cette diversité peut être repérée, identifiée, quantifiée grâce aux progrès réalisés dans le domaine des technologies de l’information et de la communication.

• Le client ne peut plus être traité comme un élément statistique : l’entreprise doit personnaliser l’offre et la relation. La relation au client devient un facteur clé de succès. Son expression concrète est cependant différente suivant le secteur d’activité (distribution ou services ), le type de clientèle (particuliers ou professionnels ), le mode de relation (en face à face ou à distance).

Développement des services

On observe à la fois une complexité et une généralisation de l’offre de services :

-Les ventes de biens intègrent de plus en plus des services associés, facteurs de différenciation des entreprises.

-Le secteur des services en lui-même se développe. Des demandes nouvelles apparaissent du fait des évolutions démographiques et socio-économiques.

-Le comportement des professionnels au contact de la clientèle doit évoluer vers une attitude de service, c’est-à-dire développer les compétences relationnelles, être disponible et s’impliquer fortement au service du client.

-L’entreprise doit faciliter l’accès du client à une offre de plus en plus complexe. Cela implique une proposition au client de plus en plus professionnelle et personnalisée, ainsi qu‘un contact permanent avec le client, indispensable à sa fidélisation.

Généralisation du recours aux technologies de l’information et de la communication

• Afin de personnaliser l’offre proposée au client dans un contexte de concurrence élargie, les entreprises mettent en place des systèmes d’information performants. Elles investissent dans les technologies de l’information et de la communication.

• Dans le même temps, elles favorisent la mutualisation de l’information par les réseaux et les partenariats. Les choix stratégiques en matière de gestion de l’information, en particulier commerciale, deviennent un facteur clé de l’avantage concurrentiel.

• Le maintien de la qualité de l’information, son utilisation et la participation à l’amélioration du système d’information font partie intégrante des missions du responsable de l’unité commerciale.

Conditions générales d’exercice

L’activité du titulaire du BTS MUC s’exerce auprès de la clientèle actuelle et potentielle de l’entreprise. Elle varie en fonction des structures, des missions et des statuts de l’organisation qui l’emploie. Il maîtrise les techniques d’organisation, de gestion et d’animation commerciale et utilise ses compétences en communication dans son activité courante ou dans la gestion de projets. Il met en œuvre en permanence les technologies de l’information et de la communication.

Son environnement professionnel exige le respect de la législation, des règles d’éthique et de déontologie.

Le titulaire du BTS MUC intervient dans les fonctions suivantes :

- management de l’unité commerciale

- gestion de la relation avec la clientèle

- gestion et animation de l’offre de produits et de services

- recherche et exploitation de l’information nécessaire à l’activité commerciale

Leur mise en œuvre peut être différente selon la taille, l’organisation des entreprises, la nature et la complexité des produits ou des services commercialisés.